一、基建與國企混改

10月12日，國資委副主任翁傑明在國新辦發布會上表示，國企改革三年行動主要聚焦八個方面的重點任務，其中明确提出“積極穩妥深化混合所有制改革，分層分類深化混合所有制改革，深度轉換經營機制”。從協同角度看，基建建設特别是當前國家大力提倡的新基建建設與混改的需求與方向是大體一緻的，因此在當前基建建設面臨發展與挑戰并存的情境下，通過混改的形式為基建特别是新基建建設注入發展動力是可考慮的路徑之一。

當前基建建設面臨諸多挑戰。一是建設資金短缺。基礎設施建設普遍具有投資額度大、回報率低、回報周期長等特點，因此前期建設主體多是政府與國企，城投企業更是首當其沖，但随着投融資體制改革以及債務風險的增加，原有模式難以為繼，因此新基建的投資主體政府已經明确由市場主導，引入多元市場主體；二是參與門檻提高，國企民企各有難點。新基建不同于傳統基建，不僅資金需求巨大更多涉及科技前沿，技術要求高，分布上也多涉及競争性領域，民企有參與的意願也具備一定資金實力但是缺少技術及政策，傳統國企在資源及技術、建設等方面具有優勢，但資金上仍有不足，機制、市場反應等有不足。

基建與混改具有多方面契合的天然優勢。一是在涉及的領域上不謀而合。國企混改一直鼓勵在競争性領域以及壟斷領域的競争性環節大力推進混改，同時國企改革更是強調要國有資本在關系國家經濟命脈、國家安全等戰略關鍵領域加強布局提升控制力和影響力，這與新基建引領的戰略性新興産業、先進制造業、5G基站建設等發展方向是一緻的。二是均鼓勵多方參與重視充分市場及其他市場主體作用。國家層面明确提出“新基建堅持以市場投入為主，支持多元主體參與建設”，國企混改也強調發揮不同所有制下各主體的優勢，強調優勢互補，共同發展。

綜上，在當前新基建蓬勃發展、國企混改加速推進的背景下，基建類公司通過混改方式參與其中有利于企業快速高效的發展，但推進中也應注意一些關鍵點的把握。

二、大基建類公司混改實務建議

基建類公司通過混改不論是對企業自身發展或是服務地方發展戰略具有諸多利處，但是鑒于基建領域的獨特性，以綠地參與的衆多基建類公司混改為例探讨混改實操中的關鍵點。

（一）綠地發展大基建的基本概述

混改是綠地發展大基建的主要路徑。2015年，綠地提出“一主三大”戰略後，統籌推進“房建+基建”的綜合業務模式，通過混改并購等方式，将各地城建公司納入旗下實現基建業務的快速發展。

積極參與多地國企混改，實現基建業務快速發展與全面布局。綠地自2015年以增資擴股的形式推動貴州建工的混改後，陸續參加了多家基建類國企的混改，逐步打造大基建産業集群，目前已經形成了：布局東西南北中全面布局，投融建造管全覆蓋，專業硬實力全面提升的發展局面，具有國家認定的建築施工總承包特級資質7項，市政公用工程施工總承包特級資質2項，建築施工總承包一級資質18項，市政公用工程施工總承包一級資質16項等。

表1 綠地控股參與混改的主要基建類企業

（二）綠地發展大基建的基本路徑

綠地在自身混改經驗的基礎上逐漸摸索出“綠地混改模式”，在實現自身業務結構調整發展的同時，混改的衆多基建類企業也實現了良好發展，通過總結分析，我們發現其具有以下特點：

1、積極戰略投資者的進駐。綠地控股在混改中發揮着積極戰略投資者的作用，推動企業全面增長。目前綠地控股已經參與多家基建公司混改，混改後發揮了積極的作用，綠地充分利用自身在品牌、資本運作、産業資源、專業技術、國内外影響力等方面的優勢積極發揮戰略投資者的作用。如，2018年在天津建工混改，在簽約現場，綠地京津冀區域、山東區域為天津建工帶來105億元的施工訂單，并将山東、華北的施工項目全部給予天津建工，同時，中國銀行、建設銀行等7家銀行簽約增信達350億元。借助綠地品牌優勢在陝西、安徽等區域與地方國資平台積極合作，形成區域化規模發展态勢，2019年上半年建工集團承攬項目任務總額超過去年同期2倍，營收同比增長172%。2017年9月西安建工集團引入綠地控股後，綠地推動建工集團在法人治理結構、項目管理以及實施能力、品牌影響力以及企業生産經營秩序方面不斷提升、優化，呈現出顯著變化，2018年實現業務收入187億元，同比增長56%，利潤同比增大108%，新簽合同同比增長83%。

2、獨特的“三元股權”結構模式。2015年綠地參與貴州建工混改，通過“增資擴股+股權轉讓”的形式，最終形成了綠地控股持股51%、貴州國資持股30%、管理及核心員工持股19%的多元股權結構。值得注意的是，國資方持股比例控制在不低于三分之一，可以确保在公司重大事項上，如修改公司章程、合并、解散、重大資産處置等上面擁有一票否決權，合理制衡以維護國資權益；管理層及員工持股，有利于激發管理層活力與積極性，重點注意兩個方面，一是員工持股比例應符合國家對于持股總量和個人持股的相關政策規範，二是員工持股範圍，應為核心骨幹員工且持股額度應與其承擔的責任挂鈎。2019年河南省公路工程局集團混改，先是受讓工程局集團70%的股權，然後根據股權轉讓協議，綠地轉讓部分股權至工程局集團管理層和員工，最終形成三元股權架構。

圖1 貴州建工、河南公路局三元股權架構混改

3、市場化經營機制的轉換。綠地參與各國企混改後積極推進企業在管理、薪酬體系等方面的變革。綠地先行混改後在體制機制改革上具有一定的改革經驗，有助于混改企業的經營機制改革順利實施。天津建工引入綠地控股混改後，打破以往内部管理行政化的問題，建立起績效考核和項目負責的現代企業制度，集團管理層全部去行政化，廢除原有的晉升制度，從領導到員工全員競聘上崗，期間部分人員從領導職位轉為普通員工。員工收入與個人工作成效及企業經營效果雙挂鈎，真正實現收入能增能減。西安建工的12個部門縮減成8個，組織架構更加市場化，将衆多子公司成立十大産業集團，進行集團化管理。

4、國有資産的合理評估。如貴州建工集團混改時對國有資産采取分類處置的策略，對權屬清楚、手續齊全的經營性房地産直接量化改制，對權屬不清的部分資産進行剝離，由省國資委另行處理，通過分類處置資産既保證了相關方權益，又保證了混改的順利進行，最終貴州國資委以評估後貴州建工股權權益值扣除改制成本及權屬不清資産後的企業淨資産5.183億元作為增資擴股的對價資産，綠地以現金方式增資12.094億元，取得70%的股權。混改中，資産分類處置應成為混改的重要策略組成部分，制定詳細的處置計劃。國企混改本質是對國有資産産權處置的一種方式，混改中合理處置各類資産權屬，有利于各方權益的有效保護，如果對産權處置不當，可能導緻國有資産流失或因為不符合政策規範導緻改革受阻也可能導緻最終收益受損。

三、小結

在當前大基建産業快速發展、國企改革進一步深化的多重機遇下，基建類公司通過混改并購等形式把握市場機遇、優化調整業務結構，推動企業規模、質量、效益、科技的全方位轉型提升，不失為一條有效的路徑，但不論是自身混改還是參與其他企業混改，在推進混改的過程中，應加強混改前的謀劃，包括明确混改目的、合理設計股權等方面，也應考慮混改後經營機制的持續深化改革，這是混改後能否為企業帶來真正發展的關鍵。