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前言

各地投融資平台在探索市場化轉型的過程中，湧現出許多别具特色的轉型發展模式。其中四川省部分地市級、區縣級平台（除成都市以外）學習了省級平台，采取了“1+N”的模式重新構建整合了地方投融資平台體系。本文重點研究“1+N”模式在四川區域的實地應用，分析其潛在的問題和不足之處，以供參考。

一、區域發展現狀

在《區域優勢與協同發展分析——新一線城市優勢分析之成都篇[ 來源于《城鎮化新視野》。]》一文中，我們通過與省内地市的經濟總量對比、人口聚集與流動分析，總結了成都作為新一線城市，在省内一枝獨秀的特色。

但相對而言，在“新一線城市”成都矚目的光環下，四川省呈現出區域發展極不均衡的現實情況。

以2018年GDP為例，成都市遙遙領先于其他地市，除成都以外的20個地市達到平均水的地市僅德陽、綿陽、南充、宜賓4個。

圖1-1 四川省各地市2018年GDP（單位：億元）

以常住人口與城鎮化水平為例，除成都以外的常住人口超過平均水平的僅泸州、綿陽、南充、宜賓、達州、涼山州6個，而城鎮化率超過平均水平的僅自貢、攀枝花、德陽、綿陽4個。

圖1-2 四川省各地市2018年常住人口與城鎮化水平

區域經濟、人口、城市化水平的不均衡，資源向成都市高度集中，在這種背景下，各地市、區縣城市的發展，以及各地投融資平台的發展，都面臨着極大的挑戰。

二、四川省平台轉型模式探索

1、省級平台“1+N”模式概況

2009年，四川省級平台率先采取了所謂“1+N”的模式，整合省屬的資源。

2009年1月，四川發展（控股）有限責任公司（以下簡稱“川發展”）、四川省鐵路産業投資集團有限公司（以下簡稱“省鐵投”）相繼成立；

2010年4月，四川省交通投資集團有限責任公司（以下簡稱“省交投”）成立；

2011年2月，四川省能源投資集團有限責任公司（以下簡稱“省能投”）成立。

自此，國有資産監督管理委員會打造的以川發展作為省級超級航母的投融資平台集團正式揚帆啟航。

圖2-1 四川省屬平台公司股權結構

圖2-2 四川省屬平台公司股權結構（詳細）

川發展注冊資本800億元人民币，公司作為一個純粹的投融資平台，持有22家大型國有企業的股權。

根據2017年度跟蹤評級報告顯示，川發展總資産約8000億元，其傳統業務中高速公路、内河航運、電力等業務均發展為區域性的行業龍頭，具有極強的競争優勢和發展潛力；同時公司也在省内自主投資了多項航空、水電等經營性業務。

2、地方平台“1+N”模式的轉型探索

由于成都存在天然優勢，人口、經濟、金融機構、社會資本、專業服務機構等各類資源都向成都湧入，加上城市的快速發展，投融資平台現有業務和發展潛力都有極大的空間。

但除成都以外的其他地市、區縣級平台，本身不具備成都市優渥的資源條件，因此部分地方學習了省級平台的“1+N”模式。以某地級市為例，在2017年左右，對原國資委下屬的平台公司進行了重新整合，将原有的“國投公司”變更為“國投集團”，國資委退出大大小小的公司股東身份，将這些公司全部并入國投集團，國資委作為國投集團的股東進行管理。并入集團後，其中農投、機場、城建、交通等再成立子集團。具體如下圖所示：

圖2-3 四川某地市級平台公司“1+N”模式轉型結構圖

據了解，國投公司信用評級目前仍然是AA級，且在債券市場表現并不活躍。

三、問題分析與總結

在調研的過程中，多數地區對“1+N”的實施效果并不滿意，與當初的預期效果相距甚遠。我們嘗試對地方“1+N”實施過程中的潛在問題進行了如下分析：

1、平台規模和決策層級

省級平台數量衆多，規模體量較大，由國資委單獨管理顯然不現實，各家公司各行其是也無法有效的實現規模效應。因此省級平台公司在其設立之初就采用了“1+N”的集團化模式，川發展作為“母集團”，代為管理下屬大大小小的子集團、子公司，統一向國資委彙報。

地市/區縣級平台公司照搬了“1+N”的模式，雖然在一定程度上将原有分散的平台公司進行了整合，有效的降低了地方國資部門的管理難度。但平台規模有限（以上文提到的某國投集團為例，2017年資産規模約600億元），不适宜再下設多個層級，使得原本由國資直接管理的公司在“1+N”改革之後，彙報審批層級增加了一層甚至兩層，明顯降低了工作效率。

以上述地市級平台公司的轉型為例，國投集團下屬又成立新的子集團，子集團再成立公司。部分公司（例如機場投資公司）原來隻需要向國資委彙報，如今與國資委之間增添了兩個集團的彙報與決策層級。

2、平台定位與職能分工

川發展與下屬“N”家子公司的定位和分工明确：省級平台立足于全省，主要為解決省内重大項目的投資和引導投資職能；“N”立足于專業化經營。

地市/區縣級平台公司在設立“1+N”結構之初，大部分并沒有考慮“1”的定位和目标，“母集團”的定位和職能究竟與下屬公司有何不同。由此産生了兩種結果：其一，在原有的平台公司之上，新設一家母集團，母集團隻存在管理職能；其二，利用原有的平台公司，挑選一家上升為母集團，母集團隻是象征性的管理下屬的其他平台公司，自身仍然繼續原有的業務，與下屬平台公司平行或同質競争。因此也導緻了“1+N模式”實施後，無法實現“母集團運營與投資”、“子公司專業化經營”的目标。

3、資源整合與管理控制

川發展作為集團公司，實質性的整合了下屬的子集團、子公司，作為真正意義上的股東、出資人，代表四川省委、省政府履行三項管理權利：首先是資産收益權，作為22戶企業的股東，劃入企業不低于20%的資産收益歸四川發展；其次是财務監督權，四川發展可委派财務總監到22戶企業，對其财務進行監督管理；最後是資産處置建議權，四川發展對22戶企業改革重組、拆分、合并有建議權，可以提出建議方案，報國資委按規定程序審批。

實質性的整合有利于推動“1+N”體系中的“1”對下屬的“N”進行有效管理和控制。反觀地方平台，大多數在原有平台的基礎上合并成立一個母集團，主要是形式上的合并報表，真正的控制權仍然在下屬（原）平台手中，使得母集團無法實質性的管理和控制下屬公司，成為真正意義的“空殼”。

4、供給側改革與需求側改革

如果把“自身的經營狀況、業務水平、産品質量等”理解為“供給側”，把“融資、完成建設任務等”理解為“需求側”，省級層面的“1+N”模式，就是供給側改革的一種表現形式。

傳統的平台公司采用各種方式的整合、重組，目标是為了做大規模、提高評級，其本質都是為了“更好的融資”。地方上的“1+N”模式也就是在“融資難”的背景下産生的無奈之舉。結果看起來資産規模提高了，但負債水平也随之上升，沒有良好的收益，償債機制也沒有解決，融資依舊困難重重。

可以說川發展踐行了平台公司“融資端”向“投資端”的角色轉換，以自主性投資、引導性投資作為主要發展方向，一方面高度市場化，用投資帶動企業良性循環；另一方面履行地方國有企業應盡的義務，引導社會資金投向戰略領域和重大項目，實現社會責任。川發展正是通過提升自身專業化經營水平，以投資實現超預期的回報；子公司專業化經營成為“區域性的行業龍頭”，經營情況穩定良好的前提下，融資隻是為了“更好的實現投資，更好的實現業務布局”的工具而已。

 

綜上，地方平台公司學習省級平台公司的初衷是值得肯定的，這也是在投融資平台轉型發展的大背景下的一種嘗試。但若想真正意義上實現成功轉型，還需要更多的關注與自身的業務發展，以及從所有權、人力資源、經營管理等各個方面的市場化，以投資決定融資，以“供給側改革”作為理念，這才是成功的必要條件。