來源：南京卓遠

作者：曹偉

與城投攜手走進“十四五”

2月初，正值新冠疫情爆發。南京卓遠率先推出18篇城投“十四五”規劃專欄文章，為全國城投人奉上知識大餐，引起廣泛關注和好評。18篇結束後，該專欄又新增 “薪酬績效體系”和“中長期激勵”兩篇相關文章，至此，一套完整的“十四五”規劃體系便立體呈現出來。在專欄連載期間，卓遠克服疫情帶來的不便，走訪了全國諸多地區的城投公司，并相繼在貴州、江西、江蘇、陝西、廣東、海南等地開展“十四五”規劃項目，專欄文章與方案編制相得益彰。然而，我們發現這是不夠的，城投公司越來越渴望得到輔助實施。經過深入溝通和研究，我們也發現這不是個案、不是偶然，而是城投走進“十四五”的必然訴求，也是卓遠持續服務于城投的自我追求。如果說專欄文章提供了理念和知識、方案編制明确了方向和路徑，那麼輔助實施便充分體現了互動和陪伴，卓遠需要與城投攜手走進“十四五”，提供管家式服務，才能實現雙方的共同發展與繁榮。

在今年與各地城投溝通與合作的過程中，我們發現一個普遍現象：新機遇和老問題交錯共存。新機遇需要在解決老問題的基礎上才能抓得住，而老問題又必須在新機遇的發展中才能得到解決。

1、新的投資機遇和老的商業模式問題。複雜的國際形勢、突如其來的新冠疫情和深入人心的高質量發展理念，再次強化了投資對經濟的穩增長作用，也凸顯了有效投資的重要性和必然性。從中央到各地，新基建的密集部署給予城投新的曙光，民生補短闆也将城投助推城市發展的使命描繪地更加有血有肉。然而，我們必須認識到，十餘年來城投累積的問題正是由于被動而無節制的投資、毫無商業模式的項目造成的，新的投資機遇會不會帶來老問題？投資什麼？以何種方式投資？這都是城投必須前置考慮的問題。

2、新的改革機遇和老的政企關系問題。城投的“國資屬性”和“平台屬性”交叉并存。随着國資國企改革持續開展，國資“十四五”規劃和國企“十四五”規劃齊頭并進，如何破解城投長期以來由于投融資體制機制造成的政企不分，是城投利用國企改革這一新機遇解決的首要問題。這個問題既涉及到治理結構和管理體制，也關系到城投的業務運作及與政府的契約關系。

3、新的人才機遇和老的激勵機制問題。領導換屆、人才回流、畢業生招錄，都預示着城投向好的人才發展環境。新的決策層帶來新的轉型理念和決心、成熟的人才帶來新的管理和運營經驗、很多畢業生将自己的職業生涯首站放在城投，這些新鮮血液可能對城投現有的組織和人員形成沖擊，若無一套新的激勵機制保駕護航，人才帶來的機遇将無法給城投帶來發展的動力。

面對城投的新機遇和老問題，卓遠也在思索如何促使自身價值最大化并持續為城投帶來新的價值。“十四五”規劃作為城投進入“十四五”時期的指南針，卓遠除了對方案進行創新幫助城投搶抓新機遇，還緻力于在方案之外賦予更多的能量去消除城投頑疾，推動規劃落地。

1、用快戰略來應對VUCA時代。VUCA（易變、不确定性、複雜性、模糊性）是城投面臨環境的真實寫照，一套長久不變的戰略規劃方案恐怕已無法滿足城投的發展需求，規劃的理念和内容必須符合時宜。南京卓遠認為，城投的“十四五”規劃需要向“快戰略”進行轉變，通過快戰略抓住新機遇、消除老問題。一是快速響應環境變化，建立并利用“瞬時優勢”，例如，充分抓住政策窗口期，提前謀劃投資業務和布局融資活動；二是逐步樹立“客戶”和“産品”觀念，充分聚焦利益相關者，這也是城投構建商業模式的首要條件，例如，與政府形成合力以鞏固戰略方向，但為市民創造價值而帶來商業回報。

2、用長周期來服務規劃的落地。快戰略對“十四五”規劃的即時性輔導、常态化評估和适應性調整提出了更高的要求。因此，“十四五”規劃不再是靜态的一紙文件，也不是黑箱式的一頭一尾。規劃方案中的每個元素都是一顆種子，這些種子将逐步在“十四五”期間落地生根，因此，我們将牢固樹立長周期服務的心态，服務城投的長周期發展。對卓遠來說，城投的“十四五”規劃不僅要注重經驗的參考和方法的應用，還要注入一系列面向未來、推動變革的能量，這些能量将卓遠與城投緊緊地聯系起來，相互轉換。例如，對宏觀環境的前瞻性判斷、對規劃落地的管家式服務、對城投價值的漸進式重塑等。

快戰略模式和長周期服務都要求我們必須與城投深度融合。“十四五”規劃不隻是城投獲得的一份指南性成果，還應是卓遠發出的一份服務性承諾。無論是新機遇的獲取、還是老問題的解決，都需要雙方攜手進行。

1、理念融合，形成行業思想庫。從KCC（整合、重構、協同）模型、到“從融資端向投資端轉型”，再到“投融資再平衡體系”，卓遠總是适時地提出城投新發展理念，并将此理念貫穿到對城投的服務當中。同時，很多城投在戰略發展過程中也賦予了卓遠諸多思想，兩者共同實現“知行合一”的發展目标。展望“十四五”，理念融合仍将是卓遠與城投共同發展的首要條件。

2、要素融合，建立服務生态圈。在不少“十四五”規劃中，卓遠都提供了上市公司并購、商業策劃、産業導入、數字化轉型、人才發展等相關資源，廣泛聚集相關行業要素，匹配城投的多樣化需求。也正是因為這些資源，才使得“十四五”規劃有了落地的基礎。反過來，一些城投也為卓遠提供了其他城投資源，使得卓遠進一步拓展業務和服務範疇，雙方共築服務生态圈。

3、運營融合，打造發展共同體。城投的業務體系越來越龐雜，發展驅動力也越來越強，受制于自身人員能力和區域限制，一些城投紛紛考慮融合卓遠的運營能力，雙方共同就某一業務或資産開展運營，既發揮城投的資源和行業優勢，又發揮卓遠的市場和管理優勢，雙方打造發展共同體。展望未來，卓遠将逐漸從城投“十四五”規劃的謀劃者到參與者，分擔城投風險，分享發展收益。

城投因其特殊的使命和貢獻并不會被時代遺忘，但部分城投人可能會因為所在城投轉型的遲緩而喪失個人發展機遇。展望“十四五”，城投站在一個全新的起點，如何通過“十四五”規劃來應對城投背負的老問題及面臨的新機遇，是每個城投人的重點關切，也是卓遠的義之所在。

本專欄吹響了城投開展“十四五”規劃的号角，也指明了城投“十四五”期間踏實作為的方向和路徑，每篇文章都是一個龐大的課題，也是我們在城投“十四五”規劃編制和實施過程中将要克服的重點和難點。我們相信，該專欄引領下的城投“十四五”規劃，不僅是繪制的藍圖，還是播撒的種子。

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