來源：南京卓遠

作者：郭文君、王捷

城投公司“十四五”期間中長期激勵探索

按照黨中央、國務院關于深化國有企業改革的決策部署，以及三項制度改革工作的深入推進，國有企業市場化勞動用工和收入分配管理體系正逐漸健全。在本輪改革優化過程中，企業内部薪酬管理機制以及收入分配的導向已發生轉變，然而，在工資總額管控的掣肘下，對業績性收入和激勵性收入的分配仍存在一定的局限性。近期一系列政策的出台，釋放了積極推動國企激勵機制改革的強烈信号，并明确風險性收入可不受當年企業工資總額限制，城投公司應當用好用足用活相關政策，統籌推進“十四五”期間中長期激勵體系的建設，充分調動員工積極性和能動性，發揮激勵傳承于戰略而服務于戰略的作用。

2019年4月，國務院印發《改革國有資本授權經營體制方案》（簡稱《方案》），方案中将完善中長期激勵機制作為國有資本投資、運營公司經營體制改革的主要舉措之一，羅列多種中長期激勵模式，并明确風險性收入不與其薪酬總水平挂鈎，此舉對于激發國企經營活力，解決分配收入改革矛盾起到了積極的推動作用，方案的出台标志着國有資本授權經營體制管理進入全面實施階段。

之後，國家層面陸續出台關于健全國企市場化經營機制的相關政策，為國有企業實施激勵機制改革提供了豐富的激勵工具，近期主要政策如下：

2019年10月，國資委印發《中央企業混合所有制改革操作指引》中明确，混合所有制改革方案中應包括員工激勵計劃，并針對不同類别國企的激勵模式給出了方向性指導。

2020年2月，國務院印發《“雙百企業”推行經理層成員任期制和契約化管理操作指引》和《“雙百企業”推行職業經理人制度操作指引》，對雙百企業高級管理人員及職業經理人的管理提供了系統性的操作指南，并提出針對性激勵要求。

一系列政策的出台，釋放了積極推動國企激勵機制改革的強烈信号，企業自身應當主動求變，打破“大鍋飯”，用好用足相關政策，統籌推進中長期激勵措施。

目前政策中将國有企業中長期激勵的方式劃分為三大類：國有控股上市公司股權激勵、國有科技型企業股權和分紅激勵以及國有控股混合所有制企業員工持股。

（一）國有控股上市公司股權激勵

股權激勵是以本公司股票為标的對其激勵對象進行長期性激勵的一種方式。

激勵工具：股票期權、股票增值權和限制性股票。

激勵對象：包括董事、高級管理人員、核心技術人員或者核心業務人員，以及公司認為應當激勵的對公司經營業績和未來發展有直接影響的其他員工。但不應當包括獨立董事和監事。

激勵對象選擇标準：結合企業高質量發展需要、行業競争特點、關鍵崗位職責、績效考核評價等因素綜合确定。

激勵考核指标建議：

1）反映股東回報和公司價值創造等綜合性指标：如淨資産收益率（ROE）、經濟增加值（EVA）、每股收益等；

2）反映公司盈利能力及市場價值等成長性指标：如淨利潤增長率、主營業務收入增長率、公司總市值增長率等；

3）反映企業收益質量的指标：如主營業務利潤占利潤總額比重、現金營運指數等。

（二）國有科技型企業股權和分紅激勵

激勵工具：股權獎勵、股權出售、股權期權、崗位分紅激勵、項目分紅激勵。

激勵對象：在自主創新和科技成果轉化中發揮主要作用的關鍵核心技術、管理人員。

激勵對象選擇标準：綜合考慮員工崗位價值、實際貢獻、承擔風險和服務年限等因素。

激勵考核指标建議：業績考核指标可以選取淨資産收益率、主營業務收入增長率、現金營運指數等财務指标，并且不低于企業近3年平均業績水平及同行業平均業績水平。

（三）國有控股混合所有制企業員工持股

激勵工具：員工持股計劃

激勵對象：科研人員、經營管理人員和業務骨幹。政府任命的領導人員、外部董事、監事（含職工代表監事）不得參與員工持股。如直系親屬多人在同一企業時，隻能一人持股。

激勵對象選擇标準：在關鍵崗位工作并對公司經營業績和持續發展産生直接或較大影響的人員。

激勵考核指标建議：

1）反映公司經營業績的指标：可參照國有控股上市公司股權激勵指标。

2）反映激勵對象個人績效的指标：公司經營業績達到行權條件後，可根據激勵對象的個人績效評價情況行權：如：個人績效考核不合格，則不行使激勵。個人績效考核得分在一定區間内（如介于60分到100分間），則按比例行權。

（一）激勵工具的選擇

針對大部分非上市城投公司的中長期激勵，卓遠也做出了一些思考和探索，除上述三類企業激勵外，也可提升非物質激勵的積極作用，要系統考慮正向激勵的綜合效果。建議非上市城投公司在十四五期間，對具備市場競争性的成員企業探索完善現金結算類和福利類的中長期激勵方式，列舉如下：

（二）中長期激勵的實施關鍵詞

1)  關鍵詞一“增量”

在本輪經營體制改革相關政策中，明确對風險性收入的激勵支出計入工資總額，但不受當年本單位工資總額限制、不納入本單位工資總額基數。這一頂層原則的出台，打破了國企改革中工資總額的掣肘，激勵來源為企業的增量收益，國有資産流失風險也較小。

2)  關鍵詞二“管理基礎”

對于中長期激勵的實施，政策要求企業有嚴格的約束機制與激勵依據，如崗位設置、流程建設、考核體系等，應該說激勵機制的改革也在倒逼公司完善治理體系，夯實基礎管理，優化集團管控，确保企業自身對于中長期激勵政策接得住、行得穩。

3)  關鍵詞三“體系化”

随着十四五規劃的開展，各地國資委也在思考對于所在充分競争領域監管企業的管理機制，許多城投公司對下屬市場化的子公司也開始嘗試中長期激勵的探索。卓遠認為中長期激勵并不是孤立的“一紙方案”，更不能成為企業的第二口“大鍋飯”，要與組織架構、薪酬體系、績效考核等内部管理體系形成閉環管理，同時與組織目标、分配導向有效銜接。

卓遠中長期激勵設計體系

4)  關鍵詞四“激勵文化”

與企業薪酬分配的普适性不同，中長期激勵更加有針對性和聚焦性，企業要塑造風險共擔、利益共享的中長期激勵文化氛圍，以及管理層至每一位基層員工的認同感與參與感，健全内部選聘機制、人才引進機制，做好公司内部的人才梯隊管理，打好物質激勵和非物質激勵的“組合拳”，才能充分發揮員工的積極性和能動性，真正做到激勵傳承于戰略而服務于戰略的作用。