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産品戰略：助城投公司回歸企業本質
産品戰略是南京卓遠基于不同城投發展階段和屬性提出的三大戰略之一（前兩大戰略為整合重組戰略和轉型戰略）。産品既是企業經營的一般對象、業務的最小單元、利潤的直接來源，也是形成和鞏固競争優勢的核心抓手。當前，産品戰略的提出正逢其時，它将城投轉型從紛繁的概念表象拉回直觀的企業屬性中，也為城投轉型提供了更為本質但卻一直被忽視的商業路徑，它既是一種策略的運用，更是一種思維的轉變。
一、城投公司産品戰略提出背景
（一）提出背景
“十四五”時期是全面開啟社會主義現代化強國建設新征程的重要機遇期，是各層面各項改革措施深化落地的關鍵期。城投轉型事關城市發展、投融資體制改革和國資國企改革，更加強調具體舉措。城投轉型不能僅停留在概念和表層，而應落實在行動和策略。
1、城投仍将發揮作用，價值形式發生改變。在經濟下行壓力下，穩增長仍然是主線，城投公司将繼續發揮逆周期調節作用，繼續承擔着助推地方城市和産業發展的重要使命，推進城市高質量發展，但如何創造更大價值、創造什麼價值需要重點研究。
2、轉型依然是主旋律，轉型内容更受關注。城投在轉型實際過程中，自身的龐大體量和城投決策者的思維固化容易導緻轉型陷入僵局和形式，如何尋求一種底層邏輯來支撐城投轉型是普遍難題，從戰略到業務、從運營到盈利，其間的轉型内容亟需明确。
3、企業屬性日益凸顯，業務空心化制約發展。業務是城投轉型的核心，但當前并未觸及本質。城投業務有兩種來源：一是基礎設施的投建運管，這是先天性的；二是通過行政性資産整合而衍生形成，這是被動性的，兩者均偏重于做大資産，缺乏産品概念。
（二）産品戰略内涵
産品戰略是企業對其所生産經營的産品或提供的服務進行的研發、運營、市場、銷售等全局性謀劃，對企業的資源配置和管理具有決定性作用。産品戰略主要以研究向市場提供什麼産品為基礎，重點研究産品定位、發展思路、商業模式設計、新産品開發策略、品牌策略、産品組合及目标确定等内容。
城投公司的産品戰略主要有兩個層次：一是公司層面，公司有不同的産品結構，這些産品之間有何關聯，哪些是應該培養發展的産品，應該選擇何種戰略舉措，進而對資源有效配置；另一種是業務單元層面，即對産品戰略某一部分的具體要求，如産品的定位、渠道、品牌策略等，這是當前城投産品戰略中較為薄弱的部分。
二、城投公司産品戰略的目标
相對于轉型戰略的總攬性、整合重組戰略的外延性，産品戰略更加強調内涵性，即如何通過自身對客戶的價值創造來帶動公司業績增長和可持續發展。産品戰略具有以下目标：
1、培育市場競争思維。産品戰略用于城投公司在具體業務領域中做深做精産品和服務，側重于市場競争，需對商業模式、競争對手、市場規模進行細化分析，有利于培養城投決策者的企業家思維及具體運營人員的市場思維。
2、助推業務做深做實。産品戰略更多地被“後轉型”時代的城投公司或專業化領域的産投公司所關注，該階段城投具有清晰的業務體系和管理架構，其更多地需要在提供的産品上下功夫，如何通過産品打造做深做實，而非僅聚焦于闆塊或業務體系搭建。
3、提升轉型自主能力。城投轉型受制于内外部多方面因素，往往身不由己。大部分轉型成功的城投公司，無不具有自身的經營性業務體系及基于該體系的強大産品矩陣。成功的産品戰略是一種利器，可以提高城投轉型的“議價”能力和自主能力。
三、産品戰略的核心
（一）明确業務戰略
1、制定戰略目标
拟定公司未來一定階段或時間内的總體戰略目标，并将該戰略目标進行任務分解，确定實現該目标的路徑。
2、業務和産品選擇
在公司總體戰略指引下，對公司所專注的行業進行分析，分類選擇業務闆塊，從業務逐步細化，最終确定提供的具體産品内容。例如，文化旅遊業務闆塊可以細化出主題公園運營産品。
3、明确業務發展思路
根據業務之間的關聯性、上下遊産業鍊等内容，逐步明晰業務發展的總體思路和策略，如是否需要整合外部資源、是否需要擴大業務範圍、是否需要擴大市場區域等。
（二）明确産品定位
産品源于業務，産品定位需明确做什麼樣的産品，其核心價值是什麼。它需要根據市場和客戶需求的變化而适時調整。産品定位的方法主要從産品方向、産品區域定位和産品價值三方面考慮。
1、産品方向。分析公司現有資源和實力，确定做哪個或者哪幾個方向的産品，同時明确放棄哪些方向的産品，做到有所取舍。同時以産品生命周期為理論基礎，明确各條産品線的生命周期狀态，以及産品線應當何時更新疊代，或者退出。
2、産品在區域中的定位。城投公司提供的産品與其他行業或公司有所不同，其在地理範圍上往往局限于某一區域或城市，公司的産品定位需要從區域市場特性、産品是否具有差異性、是否帶有公益性、是否有特定客戶群體等方面進行考慮。
3、産品價值。産品價值即解決客戶什麼難題或需求，給客戶帶來的核心價值、期望價值和附加價值是什麼，公司在該産品中的作用是什麼，并通過價值分析，尋找公司在該産品的切入點。城投公司的産品多與城市服務有關，可以從城市價值鍊進行挖掘。
四、産品戰略的實施路徑
（一）制定階段目标
産品戰略上承總體戰略和業務戰略，需要将各個階段的總體目标、業務目标細化為産品發展目标，包括産品銷售收入、市場占有率、質量提升、客戶滿意度等。在城投公司的戰略實踐中，二級或更下一級的公司往往是産品的具體生産或提供單位，承擔産品戰略的具體執行工作，其目标主要體現為産品目标。
（二）提升關鍵能力
不同階段的産品戰略在側重點上有所不同，關鍵能力需求也會有所不同，例如，産品前期重在提升策劃、宣傳與招商，以吸引消費者或合作者；中期側重于運營管理、人才培養、資源整合等能力，将産品打造标杆，做好人才儲備；随着産品逐步成熟和市場擴張，則側重于資本運作、異地管控等能力。
（三）明确核心任務
制定核心任務是公司産品戰略實施路徑的關鍵一環，是公司戰略落地的重要保障。核心任務與階段目标和關鍵能力提升相對應，在不同階段需要制定不同的核心任務與之匹配。階段目标、關鍵能力與核心任務的邏輯線在于，為實現該階段目标，公司需要怎樣的關鍵能力，為達到這樣的能力需要制定哪些核心任務提升能力，如打造銷售團隊、提升品牌形象、引入戰略合作者等。
（四）制定行動計劃
行動計劃是為實現各階段目标而制定的重點事項及計劃安排，主要來源于公司核心任務分解、産品開發計劃等。行動計劃分為兩個維度，階段（時間）維度及執行維度。階段（時間）維度主要分為近、中、遠期，分别從近中遠期的定性與定量的目标細化得出；執行維度通常包括任務概要、工作進度與目标、實現路徑、可能的困難或潛在的風險、解決辦法、責任部門（人）、協助部門（人）等内容。
五、小結
從現實來看，城投公司往往容易陷入“多闆塊、多業務、少産品、少運營”的尴尬局面，這也給城投“十四五”規劃的制定和實施帶來了很大的難度。但産品戰略并非新奇的概念，它是企業正常經營狀态下總體戰略、業務戰略和職能戰略的有機構成。
事實上，無論是“滿足人民日益增長的物質文化需要”、還是“供給側結構性改革”，亦或是“提高國企競争力”，它們都從不同角度要求城投公司能夠提供優質的産品，積極服務于城市發展和市民生活質量提高。因此，對于城投公司來說，産品戰略應該是客觀的存在，隻是遲遲未能發揮作用，或者無法發揮作用，而這也是我們将其提出的根本原因，希望通過此文抛磚引玉，引起城投公司對如何做好産品進行深入的思考。