我國目前正積極推進城市國企通過中長期激勵進行市場改革，并陸續頒布了系列相關政策指引。合夥制作為中長期激勵的其中一種工具，在衆多的綜合性文件中有所提及但具體的政策導向或要求尚不明确。我們通過研究認為：合夥制指兩個或兩個以上個人訂立合夥協議創立共同經營、共負盈虧且共擔風險的企業，其企業财産由全體合夥人共有，重大事項通常需要通過投票表決來決定。這種形式的企業由于有利于組建，開辦費用較低等優勢，在近年來成為城市國企經常關注的熱點。

我國合夥制的發展曆史悠久，最早可追溯到春秋時期的典故“管鮑分金”。在唐宋時期不斷豐富，在近代已出現較多通過合夥形式進行營利活動的情況。現今我國的合夥制主要包括普通合夥制和有限合夥制兩種模式，其中普通合夥制企業中所有合夥人均是普通合夥人，擁有經營決策權，對于普通合夥企業的經營、合夥制結構下企業的債務以及其他經濟責任和民事責任負有連帶無限責任，而有限合夥制主要指在一個以上的合夥人承擔無限責任的基礎上，允許更多的合夥人在企業經營中僅承擔有限責任的經營組織。

合夥制主要應用于輕資産、重人力資本的行業。這是由于這些行業較明顯的特點是企業主要是由人力組成的，極其重視員工的能力和經驗，因此通過合夥制實現資本與人才“共享共創共擔”留住核心人才。目前在知識型企業、初創型或轉型期企業及某些輕資産企業運用較多，包括在互聯網、管理咨詢、法律服務、會計和房地産等領域應用廣泛，典型的代表有高盛、阿裡巴巴、萬科及華為等大型标杆企業。

企業在合夥制度下具有較多優勢，如合夥人組成較靈活，既需有對合夥企業債務承擔無限連帶責任的普通合夥人，也可以有以其認繳的出資額為限承擔責任的有限合夥人；合夥企業抗風險能力較強，合夥人共同償還責任，使合夥制企業的抗風險能力較單一業主制企業大大提高；此外，合夥制為骨幹員工開辟晉升渠道，促進管理層的積極性，同時對員工産生較大的激勵和約束作用。

合夥制實際運用中也存在一定的缺陷，例如合夥制人無法保證所有股東的權利，部分股東可能由于缺乏發言權被一票否決；合夥制财産轉讓困難，由于合夥人的财産轉讓影響合夥人切身利益，因此法律要求合夥人轉讓其所有權時需要取得其他所有合夥人的同意；此外合夥制的管理的透明度較低，在企業整個運行的過程缺乏公開化。

針對不同行業和企業團隊，合夥制的實施具有一定的差異，但實施目的都是最大限度發揮人才作用，推動公司發展為主要目标，因此合夥制的實施一般包含以下幾個步驟：

進行項目調研：充分了解公司創始人團隊希望建立起怎樣的合夥人制度，包括每一位計劃納入合夥人序列的人才對公司戰略、商業模式、發展前景、組織與人才管理、公司推行合夥人制度等各方面的觀點評估，最終确定合夥團隊的一緻目标；

梳理合夥人标準：對公司的職務或職級及進階體系進行設計，定義公司各崗位人員所處的層級，并以此認定哪些崗位人才将成為公司哪個層級的合夥人，以及哪些崗位人才暫時尚不能成為公司的合夥人，最終規劃公司所有員工在公司的職業發展通道；

設計激勵方案：征求公司股東和最高決策者的意見，在獲得他們的一緻認可後，再征求核心管理層成員及計劃納入合夥人序列的意見，進行股權激勵方案的相關設計确定股份性質及分紅相關原則及各種情形下的股份退出和轉讓原則；

制定考核标準：在完成激勵方案設計以後，需要針對每位入選合夥人設計出對其貢獻進行考核的标準，并且要明确将考核結果與每一位合夥人的股份行權、股份分紅、合夥人身份升降以及股份增減持挂鈎的具體原則和方法；

審議合夥人制度全案并完成簽約：在完成上述步驟之後，公司已經能呈現出合夥人制度體系的基礎性文件，在公司最高決策層進行審議後公開文件，合夥人逐一完成申請後舉行合夥人制度啟動暨簽約儀式。

自國企改革三年行動以來，國企混改熱度效益在不斷加強，不少國企已在積極探索中長期激勵方式促進改革，合夥制作為中長期激勵的一種，目前在在國企層面運用的還較少，但有些國企在早期就已積極試點采取合夥制或引入合夥人進行混改并取得不錯成效，因此合夥制在這幾年再次進入國企改革的視野。下面我們就兩個國企經典的合夥案例進行簡單介紹，通過這些案例了解合夥制在國企混改中的實施情況。

（一）江西省旅遊集團

1、基本情況

江西省旅遊集團（以下簡稱“江旅集團”）是中共江西省委、省政府組建的國有混合所有制企業，主要承擔江西省建設“旅遊強省”戰略使命和國企改革創新使命，包括景區開發與運營、酒店與民宿、旅遊特色餐飲、旅行社綜合服務、旅遊快消品與特色商品、旅遊康養六大業務闆塊。但在2015年江旅集團開始起步之初就遇到無核心經營資源、無穩定現金流的主營業務、注入資産難盤活、融資成本難承擔、骨幹人才難聚集等系列問題。為此江旅集團積極探索股權多元的治理結構，通過系列混改操作，僅用5年時間完成主營業務利潤突破10億元。

2、主要過程

引入創業合夥人進行混改。2016年，江旅集團在新一輪混改中率先按照國資要求進行混改，次年與上海積厚資本、陽光保險集團和建銀國際三家戰略投資者代表正式完成簽約。為此，江旅集團引入了12億股權基金，集團股權結構也随之發生變化，更名為江西省國企資産管理有限公司。

明晰治理主體權責邊界。引入創業合夥人進行混改後，江旅集團的治理結構也發生變化，在股東方的主導下集團修改了公司章程，建立健全了以股東會為權力機構、董事會為決策機構、經營層為執行機構的現代公司治理結構。股東會表決相關事項需經全體股東所持表決權三分之二以上同意，國有大股東可實行一票否決對于不符合企業戰略方向的事項。

實現市場化身份轉變。經營高管人員由董事會按市場化方法選聘及考核，打破國企經理人選聘和任用的“行政化”問題，且國有出資人通過董事表達股東意願，不直接幹預企業的日常經營活動。此外，本次“創業合夥人”中，不乏一部分央企、事業單位等人員，且所有經營班子都進行持股，實現市場化身份的轉化，改革較為徹底。

建立相關激勵考核機制。2018年，江旅集團出台了《江西省旅遊集團核心骨幹持股合夥人經營管理譴責追責制度（試行）》，指出持股平台企業普通合夥人牽頭組成工作小組，對有損合夥企業利益、有損公司利益的不履責、亂履責的行為，進行相應的監督及懲罰處理。集團還深入推進勞動用工制度、績效考核制度以及薪酬分配制度的市場化改革，全面構建管理人員市場化經營機制。

3、改革成效

江旅集團本次混改引入“合夥人”，并通過市場化改革及相關政策制度支持，極大激發了員工幹事創業的熱情，加大與資本市場對接力度，成功加大在資本市場的影響力。此外，在放大國有資本功能、增強國有資本控制力影響力的同時，江旅集團生産經營也實現跨越式發展，有效保證了國有資産的保值增值，并以投資、并購等方式先後整合景區、酒店、旅遊餐飲、旅遊快速消費品和特色商品等企業，企業勞動生産率逐年攀升，強力助推企業快速發展，并力争集團整體上市。

（二）江蘇高科技投資集團

1、基本情況

江蘇高科技投資集團有限公司（以下簡稱“高投集團”）是一家國有獨資集團，為國内設立的省級專業化創業風險投資機構之一，系江蘇省委省政府着力打造的以股權和創業投資方式支持科技創新創業、産業轉型升級的專業化平台。在2013年高投集團因政策法規限制以及機制滞後，導緻活力不足，業務拓展受限、人才流失嚴重，集團的發展面臨着嚴峻挑戰。為此集團在之後在通過系列市場化混改操作，成功激發團隊活力、釋放發展潛能，并入選“2017中國改革年度十大案例”。

2、主要過程

成立市場化運作主體。2014年初，高投集團在二級管理公司層面開展了内部混合所有制改革。由集團（持股35%）和核心管理團隊組建的合夥企業（持股65%）共同成立江蘇毅達股權投資基金管理公司（以下簡稱“毅達資本”），成功組建充分市場化的競争主體。

多維度精心篩選合夥人。集團按照業務過硬、能力突出、團隊認可度高的選人思路，經個人申請、資格審查、組織征求意見、申請人互評等選拔程序嚴格篩選，最終篩選出在曆年考核中綜合素質過硬、投資業績突出、擅于帶領團隊的業務骨幹為創始合夥人，具有相應的業務決策權，成為一線指揮的作戰員，極大地激發了人的潛能和活力。

實施與市場接軌的運作制度。持市場化選人用人，吸納和培養具有産業和金融背景的成熟人才。壓縮管理層級，設置大平台協同、小分隊建制的工作制度，内部管理高度扁平化。建立事業部制，按投資行業設置TMT、健康醫藥、清潔技術、文化、服務業、先進制造和新材料等事業部，形成專注于不同投資領域的高效決策運作單元。

建立符合行規的激勵約束機制。結合行業特點，全面實施差異化激勵措施。對合夥人，更強調與公司整體利益和長遠利益相捆綁的激勵約束；對投資總監、投資經理等，更突出與個人業績相挂鈎。同時加強對員工的考核淘汰，形成了與市場接軌、與行業相符、與業績匹配的激勵約束機制。

構建科學有效的管控體系。集團通過股東會、董事會等關鍵環節對其進行有效治理，并抓住重大項目的投資指導，重點關注拟投資項目是否符合行業發展方向、是否符合基金的投資目标、是否存在重大風險等，将集團業務布局和風險防控有效傳導至投資端。

3、改革成效

通過混改，極大激發“人”的潛能和資本的活力，提升了國有資本的運營效率。江蘇高科技投資集團擔當政府專業抓手、扶持創新創業的能力也得到大幅提升。混改後5年來，集團資産增幅、規模增長等量化指标增長迅速，目前集團體系管理社會資本規模、年投資創新創業企業均高達改革前的10倍，引入的優秀人才達改革前的3倍，管理資本規模接近千億元，國有資産保值增值率達到116%，目前集團核心主業已經跻身國内一流機構最前列。。

合夥制作為中長期激勵體系中的一種工具，具有其自身的特點和優劣勢。但目前具體政策導向和要求尚不明确，在國企層面上運用的較少，而國企由于自身體制和機制原因，可能存在經濟效益一般，創新活力不足現象，這也是近幾年國企改革三年行動計劃中不少國企積極探索合夥制的原因。觀察以上兩個國企案例，也在業務、人才及制度等方面存在相關問題，但通過組建合夥企業進行市場化改革激發活力，提升自身行業競争力。

總結以上經驗，首先國企在組建創業合夥人中可通過吸納多元社會資本或者篩選能力強的優秀骨幹團隊成員進行持股，這樣能最大程度挖掘企業團隊的潛力。其次通過市場化改革，通過市場招聘或去行政化手段激發合夥人團隊活力，增加行業競争性。再者确定公司治理核心，發揮股東層和董事會在核心業務闆塊公司治理中的關鍵決策作用。最後通過建立相關激勵約束機制，激發員工熱情，強力助推企業快速發展。此外需要注意的是（2006年修訂的《有限合夥法》規定，國有獨資公司、國企等不得成為普通合夥人），但高達集團就解決了國有創投機構不能做有限合夥制基金的障礙，成立的毅達資本并非國有控股公司，但在三分之二以上持股權表決的重大事項上，集團具有一票否決權，且保證了國有資本的控制力。

總之，伴随中長期激勵體系政策的持續加碼，有關合夥制政策導向的推出日益完善，合夥制有望最大限度激發企業發展活力，提高自身在市場中的競争力。而國企在政策允許的基礎上，可通過引入創業合夥人“做強做優做大國有資本”，相繼組建國有資本投資運營平台，優化國有資本布局。目前國企改革三年行動也即将落幕，但優秀的合夥制度仍然是促進國企活力，實現可持續發展的重要一步，未來也會有更多的合夥制度應用在國企中，打開國企混改的新局面！